需求描述

    企业的目标客户的采购订单（金额）规模较大，企业最终要顺利完成这个订单的话，需要一个相对较长的销售沟通过程，而且供求双方投入的资源（人力、时间、资金等）也较多；通常情况下，这种业务都会按照“项目”的方式来组织。它的业务管理重点是：销售项目状态控制与资源协调、客户决策树管理、竞争管理、项目计划、任务与行动管理等等。

适用对象

    譬如：制冷设备和工程、机电设备和工程、邮电行业大客户管理、智能交通设备和工程、（工业）电源设备和工程、环保设备和工程、（硬件）系统集成、设计院 / 研究所等行业企业就是典型的项目型业务。

业务特征

    企业的目标客户数量相对较少，而单笔订单的价值（ / 金额）较高，业务推进过程中涉及的联系人较多。

从管理上讲有如下特点：

    第一，项目协同和过程控制要求较高。这样的项目一方面会按项目类型和价值来组建项目团队；另一方面，会涉及多方专业人员的协同工作，项目过程中要建立相关信息的共享规则和消息沟通机制，同时对项目阶段的管理和阶段完成的验收有量化管理（ / 标志）。

第二，基于决策树的多联系人的关系维护。在项目过程中每个阶段都会涉及不同的联系人，每个联系人对项目的影响均不一样。

第三，知识的管理和利用。这类业务对文档、资料的管理和利用要求较高，主要用来推进本项目和整理形成相关案例。

关键障碍

项目分析和判断的手段：

    “项目”一定是多角色决策（如：决策人、影响人、使用人、内线），而且，每个业务角色的出发点和影响力都是不一样的。如果在“售前”不能对项目情况做完整了解和判断，则项目的后续顺利推进将会存在很大的风险。很多企业获得的处于可能状态的“项目信息”很多，而且经常是做了很多工作后，才发现多数项目最终成功的可能性不大；甚至，针对根本不存在的项目，还做了很多工作，造成了极大的销售成本。

业务规范和项目协同：

    在项目推进过程中，往往会接触到不同类型、层次的项目人员。由于他们基于项目的业务沟通和信息交互不完整、不对称，会导致不能对客户有效、及时响应，从而又延误了项目推进时机。因此，基于项目的往来“文档”，会成为有效沟通和项目协同的参照，同时，规范业务过程、加强业务文档管理和利用，能够提高项目推进的效能。

销售方法和项目管理：

对于项目型业务，在销售立项后，一般还有 3 个阶段：

第一，客户需求了解和确认；

第二，基于客户需求的“方案提供”和评估；

第三，商务和合同阶段。不同类型的项目在各业务阶段的处理方法和任务（ / 行动）是不同的。一般而言，第三个阶段不好控制。企业在实际情况下，在项目管理过程中，经常容易出现：各业务阶段的工作无人安排、被动等待客户的请求、对各阶段的业务目标无法确认等不利局面。